When doingan evaluation, one can become far too fixated on outpoints and miss the real reason one is doing an evaluation in the first place.

Проводя оценку, можно слишком сильно зациклиться на минусах и упустить истинную причину, по которой вообще проводится оценка.

To handle this, it is proper form to write up an evaluation so as to keep in view the reason one is doing one.

Чтобы этого не происходило, необходимо вести записи при проведении оценки, чтобы всегда помнить о том, с какой целью она проводится.

This is accomplished by using this form

Это достигается с помощью данной формы:

• SITUATION: ________________________________________________

СИТУАЦИЯ: ___________

• DATA: ____________________________________________________

ДАННЫЕ: ___________

СТАТИСТИКИ: ___________

"ПОЧЕМУ": ___________

ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: ___________

УЛАЖИВАНИЕ: ___________

The whole of it should concern itself with the same general scene, the same subject matter. This is known as CONSISTENCY. One does not have a situation about books, data about bicycles, stats of another person, a WHY about another area, a different subject for ideal scene and handling for another activity.

Вся оценка целиком должна быть посвящена одному и тому же общему положению дел, одному и тому же предмету. Это известно как СОГЛАСОВАННОСТЬ. Не должно быть так, что ситуация относится к книгам, данные – к велосипедам, статистики являются статистиками другого человека, «почему» относится к другой области, идеальная картина – это идеальная картина для чего-то другого, а не для того, о чём идёт речь, а улаживание направлено на какой-то другой вид деятельности.

The situation, whether good or bad, must be about a certain subject, person or area, the data must be about the same, the stats are of that same thing, the WHY relates to that same thing, the ideal scene is about the scene of that same thing and the handling handles that thing and especially is regulated by that Why.

Ситуация – неважно, хорошая она или плохая, – должна иметь отношение к определённому предмету, человеку или области, данные должны относиться к тому же, статистики должны относиться к этим же людям, области или предмету, «почему» должно быть связано с тем же самым, представление об идеальной картине должно быть представлением об идеальной картине именно для этой области, и улаживание должно быть направлено именно на это, причём улаживание должно определяться именно этим «почему».

A proper evaluation is all of a piece.

Оценка, которая проведена правильно, представляет собой нечто целое.

First, to do an evaluation, some situation must have come to notice. There is a report or observation that is out of the ordinary.

Во-первых, для того чтобы появилась необходимость провести оценку, какая-либо ситуация должна привлечь к себе внимание. Есть доклад или результаты наблюдений, которые представляют собой нечто неординарное.

This "coming to notice" occurs on any line. Usually it is fairly major, affecting a large portion of the area, but it can be minor.

Ситуация может привлечь внимание в любой области. Обычно это происходит в довольно крупном масштабе, затрагивает большую область, но может также быть и чем-то незначительным.

So OBSERVATION in general must be continuous for situations to be noted.

Поэтому, для того чтобы ситуацию можно было заметить, НАБЛЮДЕНИЕ, как правило, следует вести постоянно.

To just note a situation and act on it is out of sequence as it omits evaluation. You can be elated or shocked uselessly by noting a situation and then not doing any evaluation.

Просто заметить ситуацию и принимать меры в отношении неё – это нарушение последовательности, так как при этом упускается оценка. Вы можете придти в восторг или испытать потрясение, заметив какую-то ситуацию, но это не даст никакого результата, если после этого вы не проведёте никакой оценки.

It is the hallmark of a rank amateur or idiot to act on reports without any evaluation.

Принимать меры на основании докладов безо всякой оценки – это отличительный признак полного дилетанта или идиота.

So, the first step is noting, from general alertness, a situation exists.

Итак, первый шаг заключается в том, чтобы благодаря общей бдительности заметить, что ситуация существует.

A situation is defined as a not expected state of affairs. It is either very good or it is very bad.

Ситуация определяется как положение дел, которое не соответствует ожиданиям. Она либо очень хорошая, либо очень плохая.

If it is very good it must be evaluated and a Why found so one can even upgrade an ideal scene.

Если она очень хорошая, то нужно провести её оценку и найти «почему», чтобы можно было ещё и улучшить идеальную картину.

If it is very bad, it must be evaluated and a Why found so that it can be handled to more closely approach the ideal scene.

Если она очень плохая, нужно провести её оценку и найти «почему», чтобы её можно было уладить и приблизиться к идеальной картине.

Data is the information one has received that alerts one to the situation.

Данные – это полученная человеком информация, которая предупреждает его о ситуации.

Intelligence systems use various (mainly faulty) methods of "evaluating" data so as to "confirm it." They do this uniformly from reports. No matter how many reports one may see there is always a question as to their truth. Intelligence chiefs have started most wars (US vs. Germany 1917) or failed to start them in time (US vs. Japan 1936) by depending on "authoritative sources," "skilled observers," "valid documents" and other confetti they class as "reports" or "documents."

Разведывательные органы используют различные (главным образом ошибочные) методы «оценки» данных с целью их «подтверждения». Делают они это неизменно на основании докладов. Независимо от того, сколько докладов человек просматривает, всегда существует вопрос о том, истинны ли они. Руководители разведки начали большинство войн (США против Германии в 1917 году) или не начали их вовремя (США против Японии в 1936 году), полагаясь на «авторитетные источники», «опытных наблюдателей», «подлинные документы» и прочую мишуру, которую они считали «докладами» или «документами».

As noted above, the "raw document" or "raw materials" as they are called have led, when accepted, to the most terrifying catastrophes. British Admiral Hall, without permission of the British government, leaked the famous "Zimmerman telegram" to US President Wilson and stampeded the US into World War 1. The alleged German "instructions" to their US Ambassador "intercepted" by Hall were passed on with confidence tricks and President Wilson, elected to keep the US out of the war, being no great evaluator, dived overboard on one flimsy questionable report and carried America into the disaster of two world wars and a communist supremacy.

Как было замечено выше, когда так называемые «сырые документы» или «сырые материалы» принимают за чистую монету, это всегда приводит к самым ужасным катастрофам. Британский адмирал Холл без ведома правительства Великобритании передал известную «телеграмму Циммермана» президенту США Вильсону и заставил США ринуться очертя голову в первую мировую войну.

The US was lulled by false Japanese assurances and false data on the smallness of Japanese armaments and considered the country no danger. The true situation would have led to a US declaration of war in 1936! Before Japan could sink the whole Pacific fleet in one raid and cause 4 1/2 years of war and open all of China to communist supremacy.

«Указания», которые правительство Германии якобы давало своему послу в США и которые были «перехвачены» Холлом, были переданы с использованием жульнических приёмов, и президент Вильсон, которого избрали для того, чтобы он не дал втянуть США в войну, и который обладал далеко не выдающимися способностями проводить оценку, пришёл в раж из-за одного ненадёжного сомнительного доклада и втянул Америку в кошмар двух мировых войн и коммунистического господства.

These are just a couple of the thousands of disasters in international affairs brought about by a pathetic reliance on reports or documents.

Бдительность США была усыплена ложными заверениями японцев и ложью о малочисленности японского вооружения, и США считали, что эта страна не представляет никакой опасности. Если бы США знали истинную ситуацию, то объявили бы Японии войну в 1936 году! До того, как Япония потопила весь тихоокеанский флот США за один налёт, заставила их воевать 4,5 года и позволила установить на всей территории Китая коммунистическое господство.

If you knew the game well, with a half a dozen agents and a document factory, you could have half the countries of the planet in turmoil. Because they rely on reports and "authoritative sources" and "expert opinion" instead of data as viewed in this Data Series.

Это лишь две из тысяч международных катастроф, случившихся из-за того, что люди, как это ни прискорбно, полагались на доклады или документы.

If one does not court disaster and failures one does NOT rely on reports, but an absence of reports or a volume of reports carefully surveyed for outpoints and counted.

Если бы вы хорошо знали игру, то, имея полдюжины агентов и возможность фабриковать документы, вы бы могли устроить беспорядки в половине стран земного шара. Потому что там полагаются на доклады, «авторитетные источники» и «мнение эксперта», вместо того чтобы полагаться на данные в том виде, в котором они рассматриваются в настоящей серии «Данные».

To do this one must be VERY skilled at spotting outpoints. Most people confuse simple errors with actual outpoints.

Если человек не хочет навлечь на себя несчастья и неудачи, ему следует полагаться НЕ на доклады, а на отсутствие докладов или на большое количество докладов, которые тщательно проверены на наличие минусов и их количество.

You can get so good at this you can recognize outpoints and pluspoints at a fast glance over reports.

Чтобы сделать это, нужно ОЧЕНЬ хорошо уметь замечать минусы.

Essentially, "data" regarded from the angle of outpoints is a lack of consistency. "Our Div 2 is doing very well" doesn't go with gross income $2.

Большинство людей путают обычные ошибки с настоящими минусами.

This gives you a guideline, the "string to pull" (see investigation checksheet on following down things you just don't understand, the first emergence of the Data Series).

Вы можете стать в этом деле таким асом, что будете распознавать минусы и плюсы, едва взглянув на доклад.

So the DATA you give is not a lot of reports. It is a brief summary of the "strings pulled" on the outpoint or pluspoint route to finally get the Why.

Если рассматривать «данные» как минусы, то они, в сущности, представляют собой отсутствие согласованности. «В нашем отделении 2 дела идут очень хорошо» не стыкуется с данным о валовом доходе в 2 доллара.

Example: (from a situation where an org was going broke) "The sign-ups reported for service and new names to Central Files were both high yet gross income was down. An investigation of the service area showed no backlogs and no new customers with the staff idle. Tech Services was fully staffed. Examining complement showed no one in the Department of Income. People were signed up but there was no one to receive the money." The WHY of course was a wrong complement particularly NO CASHIER and an Executive Director neglecting his duties.

Это даёт вам подсказку, «ниточку, за которую нужно потянуть» (см. пункт, касающийся следования по тем моментам, которые вы не понимаете, в контрольном листе по расследованиям, – «первую ласточку» серии «Данные»).

Example: (on a situation of a stat soaring) "The Promo Dept had very down stats with no promo going out. Bulk mail was low. Div 6 was idle, yet the GI was soaring. Nothing in the org could be found to account for it. Investigation of what promo incoming public had, showed that the promo was coming from a lower level org promoting itself as a route to upper level services." The WHY of course was an effective promo campaign being run OUTSIDE the org. And one could bolster that up and get theorg active too.

Поэтому ДАННЫЕ, которые вы приводите, – это не множество докладов. Это краткий перечень «ниточек, за которые вы тянете», двигаясь от минуса или плюса, чтобы, в конце концов, придти к «почему».

DATA, then, is the Sherlock Holming of the trail that gave the WHY. It at once reflects the command the evaluator has of the DATA SERIES. And his own cleverness.

Пример (взятый из ситуации, в которой одна организация шла к разорению): «Как статистика записи людей на услуги, так и статистика новых имён в центральном файле была высока, тем не менее, валовой доход был низким. Расследование в области предоставления услуг показало, что завалов нет и новых посетителей тоже нет, а персонал простаивает. Отдел технического обслуживания был полностью укомплектован персоналом. Проверка штатного расписания показала, что в отделе дохода не было ни одного человека. Людей записывали на услуги, но не было никого, кто принимал бы от них деньги». «Почему», конечно же, заключалось в неправильно установленном штатном расписании, а именно в ОТСУТСТВИИ КАССИРА и в том, что исполнительный директор пренебрегал своими обязанностями.

Sometimes they come in a sudden blue flash a yard long, a piece of insight into what MUST be going on if these outpoints add up this way. Rapid investigation of further data on this trail proves or disproves the flash of insight. One does NOT run on insight alone (or crystal balls).

Пример (ситуация, когда одна из статистик была очень высока): «У отдела продвижения были очень низкие статистики; не рассылалось никаких рекламных материалов. Объём массовой рассылки почтовых отправлений был низким. Отдел 6 простаивал, тем не менее, валовой доход был очень высок. В организации невозможно было найти ничего такого, что объясняло бы это. Расследование в отношении того, какие рекламные материалы получала публика, которая приходила в организацию, показало, что эти материалы приходили к ним из организации более низкого уровня, которая продвигала себя, заявляя, что через неё лежит маршрут к услугам высших уровней». «Почему», конечно же, заключалось в эффективной кампании по продвижению, проводимой ВНЕ организации. И можно было бы поддержать эту кампанию, а также добиться того, чтобы и организация проявила активность.

To one not trained and practiced in evaluation the finding of a REAL WHY may look as mysterious as an airplane to an aborigine.

Таким образом, ДАННЫЕ заключаются в том, чтобы, подобно Шерлоку Холмсу, изучать ту цепочку, которая привела к «почему». Это тут же показывает, насколько хорошо оценщик владеет СЕРИЕЙ «ДАННЫЕ» и насколько смекалистым он является.

It is a fact that people who do not understand evaluation can get the idea that management acts on personalities or whims or that management has spies everywhere to know that the Distribution Secretary never came to work.

Иногда возникает внезапное озарение, догадка относительно того, что же ДОЛЖНО происходить, если имеют место именно эти минусы. В результате быстрого расследования дополнительных данных, которые вы выявили, двигаясь по этой цепочке, данная догадка либо подтверждается, либо опровергается. Действовать на основании одних лишь догадок (или руководствоваться тем, что увидишь в хрустальном шаре) НЕ СЛЕДУЕТ.

To the expert it is easy. To the ignorant it looks very supernatural.

Тому, кто не обучен и не натренирован в проведении оценки, нахождение НАСТОЯЩЕГО «ПОЧЕМУ» может показаться таким же загадочным, как дикарю самолёт.

It is the TRAIL followed that counts.

Это факт, что у людей, не понимающих, что такое оценка, может возникнуть представление, что руководство действует на основании личных пристрастий или капризов или что руководство повсюду разослало шпионов, чтобы узнать, что секретарь отделения распределения ни разу не появлялся на работе.

This is what is required under "DATA."

Для аса в данной области это просто. Невежде это кажется сверхъестественным. Имеет значение та ЦЕПОЧКА данных, которую отследили. Именно это требуется занести в графу «ДАННЫЕ».

Situations and DATA trails are supported by statistics.

Ситуации, а также цепочки ДАННЫХ основаны на статистиках.

Where statistics are not in numeral form this may be harder. Where they are outright lies, this is an outpoint itself.

В тех случаях, когда статистики не выражаются в числовом виде, может оказаться сложнее подтвердить эти ситуации и цепочки данных статистиками. Когда же статистики представляют собой откровенную ложь, это само по себе является минусом.

A person or nation without any statistic may be a puzzle at first but statistical approximations can exist and be valid.

Человек или страна без статистик на первый взгляд могут показаться загадкой, но можно провести приближённые статистические оценки, и эти оценки будут достоверными.

Statistics of CIA would be very hard to dig up. They don't even let the US Congress in on it. But the deteriorating overseas influence of the US would show that CIA was not batting any high average and that its data fed to policy-makers (its avowed purpose) might well be false or misleading causing policy errors that cause a deteriorating scene.

Откопать статистики ЦРУ было бы очень тяжело. Оно не позволяет заглянуть в них даже Конгрессу США. Но ослабление заокеанского влияния США показывает, что ЦРУ вовсе не щеголяет выдающимися результатами и что данные, которыми оно снабжает вершителей политических судеб (таково общепризнанное предназначение ЦРУ), могут вполне быть ложными или вводящими в заблуждение, что приводит к политическим ошибкам, которые, в свою очередь, приводят к ухудшению положения дел.

So statistics can be estimated by the scene itself even when absent in numerical form.

Так что о статистиках можно составить приблизительное представление, исходя из самого положения дел, даже когда статистик в числовом виде не существует.

England has lost its whole empire in a quarter of a century, without a single defeat in war. This gives an adequate statistic for the government's good sense or lack of it. It is at this writing losing even parts of the homeland and is itself joining what might be called the Fourth Reich and so will soon cease to exist as a political sovereignty. This statistic can even be drawn as a dive-bombing down curve.

Англия за четверть столетия лишилась всего, что ей принадлежало, и перестала быть империей, не потерпев ни единого поражения в войне. Это достаточно хорошо демонстрирует, какова статистика правительства, которая отражает здравомыслие или его отсутствие. Когда я пишу эти строки, британское правительство теряет даже части собственной территории и само присоединяется к союзу, который можно было бы назвать Четвёртым Рейхом, так что оно скоро прекратит существовать как политически суверенное образование. Эту статистику можно даже нарисовать в виде круто падающей кривой.

A deckhand's statistic may not exist on a chart but the areas he tends do exist for view.

Статистики палубного матроса может и не существовать в виде графика, но области, о которых он заботится, тем не менее, существуют и доступны для обозрения.

One either has a numerical statistic or a direct observation. One can use both.

В вашем распоряжении есть либо числовая статистика, либо результаты непосредственного наблюдения. Можно пользоваться и тем, и другим.

I once answered the question, "Why are paid completions high and gross income low?" by finding that the "paid" completions stats were false.

Я однажды ответил на вопрос «Почему статистика оплаченных завершений высока, а валовой доход низок?» – обнаружив, что статистики «оплаченных» завершений были ложными.

So one statistic can be compared to another.

Таким образом, одну статистику можно сравнивать с другой.

Three or more stats can be compared to each other and often lead directly to a WHY.

Можно сравнить друг с другом три или более статистики и в результате зачастую прийти прямо к «почему».

The main point is DON'T ACT WITHOUT STATISTICAL DATA.

Главный момент заключается в следующем: НЕ ПРЕДПРИНИМАЙТЕ ДЕЙСТВИЙ, НЕ ИМЕЯ СТАТИСТИЧЕСКИХ ДАННЫХ.

After a fine data analysis, one may well find the stats are quite normal and there is NO situation.

После тонкого анализа данных вполне может выясниться, что статистики являются совершенно нормальными, и что никакой ситуации НЕТ.

One may have a great PR PR PR data analysis and collide with statistics you'd need a submarine to read.

Можно иметь на руках превосходный анализ данных, предназначенный лишь для того, чтобы как следует пустить пыль в глаза, и можно столкнуться с такими статистиками, что прочитать их можно будет только с подводной лодки.

And one may have data that says the whole staff of Keokuk should be shot without waiting for dawn and then discover that, by stats, they're doing great.

И можно иметь данные, показывающие, что весь персонал в Кеокуке следует расстрелять, не дожидаясь рассвета, а затем обнаружить, что, судя по статистикам, дела у них идут превосходно.

And one can also do a data analysis that shows somebody should be commended and prove it by stats and then discover belatedly the stats are false and the guy should have been shot.

А можно также провести анализ данных, из которого следует, что кому-то нужно объявить благодарность, и это можно доказать при помощи статистик, а затем с опозданием обнаружить, что статистики эти ложные, а парню этому следовало устроить взбучку.

However, if one looks at all available stats after doing a data analysis one may find they look good at a glance but are sour as green apples. One could see a high lot of stats, GI, etc., and then see a cost stat that shows someone is making $2 million at a cost of $4 million and that the place is going straight into the garbage can.

Однако если посмотреть на все доступные статистики после проведения анализа данных, можно обнаружить, что на первый взгляд они выглядят хорошо, а на самом деле – хуже не бывает. Можно смотреть на множество высоких статистик, валовой доход и т.д., и лишь потом увидеть статистику затрат, из которой явствует, что кто-то зарабатывает 2 миллиона долларов, тратя на это 4 миллиона, и что организация эта катится прямиком в выгребную яму.

DO NOT give a Why or recommend handling without inspecting the actual stats.

НЕ называйте «почему» и не рекомендуйте метод улаживания, не изучив действительных статистик.

And DO NOT be thrown off a situation you are sure exists without looking at ALL the stats. (Example: High hour interns' stats throw one off interfering until one sees NO interns graduating and NO programs completed by them.)

И НЕ допускайте, чтобы вас что-либо отвлекло от ситуации, которая, как вы уверены, существует, пока вы не просмотрите ВСЕ статистики. (Пример: из-за высоких статистик часов одитинга, проведённого интернами, человек не вмешивается в данную область до тех пор, пока не увидит, что НИ ОДИН интерн не заканчивает интернатуру и что НИ ОДНА программа не завершается интернами.)

This is the jewel in the crown, the main dish at dinner, the gold mine in the towering mountains of mystery.

Это бриллиант в короне, главное блюдо на пиру, это золотая жила в горах тайн.

A real WHY must lead to a bettering of the existing scene or (in the case of a wonderful new scene) maintaining it as a new ideal scene.

Настоящее «почему» должно вести к улучшению существующего положения дел или (в случае, если положение дел стало просто прекрасным) сохранять его как новое идеальное положение дел.

Therefore the WHY must be something you can do something about. (See THE WHY IS GOD policy letter.)

Следовательно, «почему» должно быть чем-то таким, в отношении чего вы можете что-то сделать. (См. инструктивное письмо под названием ««Почему» – это Бог»).

Thus the WHY is limited by what you can control. It is NEVER that other division or top management or the bumps on the moon.

Следовательно, «почему» не выходит за рамки того, что вы можете контролировать. «Почему» НИКОГДА не кроется в другом отделении, или в высшем руководстве, или в неровностях лунного пейзажа.

Even if all this were true, the WHY must be something which YOU CAN DO SOMETHING ABOUT YOURSELF FROM YOUR LEVEL OF AUTHORITY OR INITIATIVE that will lead to THE IMPROVEMENT OF A POOR EXISTING SCENE TOWARD THE IDEAL SCENE.

Даже если бы всё вышеупомянутое было верно, всё равно «почему» должно быть чем-то таким, в отношении чего

The WHY is a special thing then. It is a key that opens the door to effective improvement.

ВЫ МОЖЕТЕ САМИ ЧТО-ТО СДЕЛАТЬ, ИМЕЯ ТОТ УРОВЕНЬ ВЛАСТИ ИЛИ ИНИЦИАТИВЫ, КОТОРЫЙ У ВАС ЕСТЬ, что приведёт к ИЗМЕНЕНИЮ СУЩЕСТВУЮЩЕГО ПЛОХОГО ПОЛОЖЕНИЯ ДЕЛ В НАПРАВЛЕНИИ ИДЕАЛЬНОГО.

It is not a prejudice or a good idea. It is where all the analysis led.

Таким образом, «почему» – это нечто особенное. Это ключ, которым открывается дверь, ведущая к впечатляющему улучшению.

And a REAL Why when used and handled and acted upon is like a magic carpet. The scene at once becomes potentially better or gets maintained.

Это не предубеждение и не какая-то там хорошая идея. Это то, к чему вёл анализ.

"Acting on a wrong Why" is the stuff of which coffins are made.

И НАСТОЯЩЕЕ «почему» подобно волшебной палочке, когда его используют, когда с ним работают и когда на основе него предпринимают действия. Положение дел наверняка сразу же станет лучше или. сохранится.

No matter how brilliant the program that follows, there it is, the same old mud.

«Действия на основе неверного «почему»« – вот то, что способно похоронить всё на свете.

Wrong Whys work people half to death handling a program which will lay ostrich eggs and rotten ones at that.

Независимо от того, насколько блестящие программы за этим следуют, всё равно в результате получается та же самая грязь. Из-за неправильных «почему» люди до полусмерти работают над какой-нибудь программой, которая потерпит полный провал, причём с оглушительным треском.

It will cost money and time that can't be afforded easily.

На неё потребуются время и деньги, выделить которые не так-то легко.

It will distract from the real tiger in the woods and let him roar and eat up the goats while everyone is off chasing the ghosts which "really were the cause of it all."

Она отвлечёт внимание от настоящего тигра, скрывающегося в зарослях, и позволит ему рычать и пожирать коз, в то время как все гоняются за призраками, которые «действительно были причиной всего этого».

Wrong Whys are the tombstones of all great civilizations and unless someone gears up the think will be the mausoleum of this one.

Неправильные «почему» – это могильные камни всех великих цивилизаций, и, если кто-нибудь не напряжёт свои извилины, неправильные «почему» станут надгробным камнем и этой цивилизации тоже.

Do not think you won't get them. It takes 28,000 casualties in battle, they say, to make a major general. Well it may take a few wrong Whys to make an evaluator.

Не думайте, что у вас не будет неправильных «почему». Говорят, чтобы стать крупным полководцем, нужно потерять в битвах 28.000 человек. Что ж, для того чтобы стать оценщиком, может потребоваться несколько неправильных «почему».

The evaluator who has done the evaluation is of course responsible for it being correctly done and leading to the right conclusion and verified by stats to give the correct real WHY.

Оценщик, конечно же, отвечает за правильное проведение оценки, за то, чтобы она вела к правильному выводу и была подтверждена статистиками, результатом чего стало бы правильное, настоящее «почему».

And the real ones are often too incredible to have been arrived at in any other way. Or they are so obvious no one noticed.

А настоящие «почему» зачастую настолько невероятны, что к ним нельзя прийти каким-либо иным путём. Или они настолько очевидны, что их никто не замечал.

In one instance Whys were found by experts for six months on a certain course without improving the flagrantly bad situation but actually messing it up more until a huge real Why jumped out (the students had never been trained on earlier levels) and the situation began to improve.

В одном случае за шесть месяцев экспертами были найдены разные «почему» на каком-то курсе, а вопиющая ситуация не исправлялась, а наоборот на самом деле становилась ещё хуже, и так происходило до тех пор, пока на поверхность не выскочило настоящее гигантское «почему» (студентов вообще не обучали на предыдущих уровнях), после чего ситуация начала улучшаться.

Using one Why for all situations can also occur and fads of Whys are common. True, a Why often applies elsewhere. That's what gives us technology including policy. But in any area of operation where a situation is very abnormal the Why is likely to be very peculiar and too off the ordinary to be grasped at once.

Использование одного «почему» для всех ситуаций также может иметь место, и быстро проходящая мода на те или иные «почему» – явление распространённое. Это правда, что какое-то «почему» часто подходит и для другой ситуации. Это то, благодаря чему у нас есть технология, в том числе и оргполитика. Но в любой области деятельности, где ситуация совершенно ненормальная, «почему» скорее всего будет специфическим и будет настолько отличаться от обычного, что его нельзя будет немедленно увидеть.

There can be an infinity of wrongnesses around just one rightness. Thus there can be an infinity of wrong Whys possible with just one real Why that will open the door.

Вокруг единственного правильного ответа может существовать бесчисленное множество неправильных. Поэтому возможно бесчисленное множество неправильных «почему» при том, что настоящее «почему», которое позволит уладить ситуацию, – лишь одно.

For the real Why does open the door. With it on a good situation one can maintain it and with a bad situation one can improve it.

Дело в том, что настоящее «почему» действительно позволяет это сделать. Тогда, если ситуация хорошая, с помощью этого «почему» её можно поддержать, а если ситуация плохая, то её можно исправить.

Thus the REAL WHY is the vital arrival point to which evaluation leads.

Поэтому НАСТОЯЩЕЕ «ПОЧЕМУ» – это чрезвычайно важный пункт, к которому ведёт оценка.

If a bad situation is a departure from the ideal scene and if a good situation is attaining it or exceeding it, then the crux of any evaluation is THE IDEAL SCENE for the area one is evaluating.

Если плохая ситуация – это отход от идеальной картины, а хорошая ситуация заключается в том, что идеальная картина достигается или становится ещё лучше, то ключевым моментом любой оценки является ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА для той области, оценка которой проводится.

Viewpoint has a lot to do with the ideal scene.

Идеальная картина очень сильно зависит от точки зрения.

To Russia a collapsed America is the ideal scene. To America a collapsed Russia is an ideal scene.

Для России идеальной картиной является крушение Америки. Для Америки – крушение России.

To some have-not nations both Russia and the US competing at vast expense for the favor of a coy petty ruler is the ideal scene to that ruler.

А для некоторых бедных стран: если бы и Россия, и США вели состязание друг с другом (затрачивая при этом большие средства), стремясь завоевать расположение какого-нибудь жеманного второсортного правителя, это было бы идеальной картиной для этого правителя.

To most other parts of the world both these major countries interested only in their own affairs would be an ideal scene.

Для большинства остальных частей света идеальной картиной было бы, если бы обе эти крупнейшие страны интересовались только собственными делами.

So, with viewpoint the ideal scene can be "bad" or "good."

Так что в зависимости от точки зрения идеальная картина может быть «хорошей» или «плохой».

The ideal scene is not necessarily big and broad. An intelligence evaluator that gave the ideal scene as "a defeated enemy" on every evaluation would be very inexpert.

Идеальная картина не обязательно является чем-то большим и обширным. Оценщик из разведывательного ведомства, который при каждой оценке приводит в качестве идеальной картины «враг побеждён», – это очень непрофессиональный оценщик.

By CONSISTENCY the ideal scene must be one for that portion of an activity for which one is trying to find the Why.

В соответствии с принципом СОГЛАСОВАННОСТИ, идеальная картина должна относиться к той части какой-либо деятельности, для которой человек пытается найти «почему».

Example: (Situation: renewed activity on a front held by one platoon. Evaluation: No other points along the lines are active and a tank road leads toward the front where the activity is. WHY: area being prepared for a tank breakout.) IDEAL SCENE: an uninhabitable area in front of the platoon. (Which could be done with napalm as there is a wood there and a heavy crossfire maintained and a renewed supply of bazookas for the platoon if the napalm didn't work.)

Пример. (Ситуация: возобновление активности на участке фронта, который удерживает один взвод. Оценка: ни в одном другом месте вдоль линии фронта активности не наблюдается, и танковая колея ведёт в направлении того участка фронта, где имеет место активность. «Почему»: это место готовится для танкового прорыва.) ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: непригодная для обитания зона напротив позиции взвода (что можно сделать с помощью напалма, поскольку там есть лес, поддержания мощного перекрёстного огня и возобновляемого запаса гранатомётов для взвода, если напалм окажется неэффективен.)

Example: (Situation: a lot of silence from Plant 22. Evaluation: no trucks arriving with materials, no raw materials being sent by outside suppliers, suppliers irate. WHY: The accounting office forgot to pay the raw materials bill and the suppliers held up all further supplies.) THE IDEAL SCENE: high credit rating and good accounts PR established with all creditors. (And handling would include a recommendation for an evaluation of the accounting office as to why it forgot and why there is no high credit PR with a new ideal scene for that accounting office, which might be a wholly different thing: IDEAL SCENE: an accounting office that enforces income greater than outgo.)

Пример. (Ситуация: на заводе № 22 полная тишина. Оценка: не прибывает ни одного грузовика с материалами, сырьё внешними поставщиками не присылается, поставщики негодуют. «Почему»: бухгалтерия забыла оплатить счёт за сырьё, и поставщики заморозили все дальнейшие поставки.) Идеальная картина: высокий рейтинг кредитоспособности и хороший имидж бухгалтерии в глазах всех кредиторов. (И улаживание в этом случае включало бы рекомендацию провести оценку в бухгалтерии на предмет того, почему там забыли оплатить счета и почему бухгалтерия не имеет хорошего имиджа среди кредиторов, а также определить новую идеальную картину для этой бухгалтерии, причём эта картина может быть совершенно иной: ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: бухгалтерия, добивающаяся превышения дохода над расходами.)

By giving the IDEAL SCENE for every situation, the evaluator is not led into a fatal contempt for the competence of all work actually being done.

Благодаря тому, что оценщик устанавливает ИДЕАЛЬНУЮ КАРТИНУ для каждой ситуации, у него не появляется презрительного отношения (что было бы фатально) к компетентности тех, кто выполняет всю ту работу, которая действительно выполняется.

The ideal scene clarifies for one and all whither we are going.

Идеальная картина ясно показывает всем и каждому, куда же мы идём.

But even more important, the evaluation that includes an ideal scene postulates a win from the viewpoint of those for whom it is being done or for one's activities.

Но ещё более важно то, что оценка, которая включает в себя идеальную картину, постулирует победу с точки зрения тех, для кого эта оценка проводится.

Sometimes when one gets to the ideal scene and writes it down he finds his Why won't really lead to it, in which case he must get another Why or familiarize himself with the scene in general to find out what he is trying to send where.

Иногда, когда человек достигает идеальной картины и фиксирует её на бумаге, он обнаруживает, что его «почему» на самом деле к этой картине не приведёт, и в этом случае он должен найти другое «почему» или поближе ознакомиться с общей картиной, чтобы узнать, что и куда он пытается направить.

In the case of an abnormally good situation one finds he has exceeded what was formerly thought to be the ideal scene and must state a new one entirely with the WHY concerned with how to maintain it.

В случае если имеет место необычно хорошая ситуация, человек обнаруживает, что он превзошёл то положение дел, которое раньше считалось идеальной картиной, и должен определить новую идеальную картину, опираясь всецело на «почему», направленное на то, как сохранить это положение дел.

Anyone reading a full evaluation in proper form can better estimate whether the WHY and handling are workable if the IDEAL SCENE is there. And sometimes it will be found that the evaluator is trying to do something else entirely than what everyone else thinks is a correct attainment.

Если в полной оценке, проведённой по надлежащей форме, присутствует ОПИСАНИЕ ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЫ, тогда любой, кто читает эту оценку, сможет точнее определить, дадут ли названные «почему» и улаживание результат. Иногда будет обнаружено, что оценщик пытается сделать что-то совершенно иное, нежели то, чего, по мнению всех остальных, следовало бы добиваться.

Thus it is a very healthy thing to include the ideal scene. It serves as a discipline and incentive for the evaluator and those executing the program.

Поэтому включить в оценку описание идеальной картины – это очень здравая мысль. Это описание выполняет дисциплинирующую функцию и служит стимулом для оценщика и для тех, кто исполняет программу.

Handling must be CONSISTENT with the situation, the evaluation, the Why and the ideal scene.

Улаживание должно быть СОГЛАСОВАНО с ситуацией, оценкой, «почему» и описанием идеальной картины.

Handling must be WITHIN THE CAPABILITIES of those who will do the actions.

Улаживание не должно выходить за рамки ВОЗМОЖНОСТЕЙ тех людей, которые будут выполнять необходимые действия.

Handling must be WITHIN THE RESOURCES AVAILABLE.

Улаживание не должно выходить за рамки ИМЕЮЩИХСЯ РЕСУРСОВ. Для улаживания довольно часто, но не всегда, требуется БЛЕСТЯЩАЯ ИДЕЯ.

Handling quite often but not always requires a BRIGHT IDEA. It is peculiarly true that the less the resources available the brighter the idea required to attain effective handling.

Странно, но факт: чем меньше доступных ресурсов, тем более блестящая требуется идея, чтобы эффективно уладить ситуацию.

Handling must be SUPERVISED by one person who acts as a coordinator of the program and a checker-offer and debug expert.

Улаживание должно находиться ПОД НАДЗОРОМ одного человека, который действует как координатор программы, а также как проверяющий и эксперт по дебагу.

And last but most important handling must be EFFECTIVE AND FINAL.

И последний, но самый важный момент: улаживание должно быть ЭФФЕКТИВНЫМ И ОКОНЧАТЕЛЬНЫМ.

The steps of handling are in program form. They are numbered 1-2-3, etc. Or A-B-C, etc.

Шаги улаживания излагают в виде программы. Они нумеруются 1, 2, 3 и т.д. Или А, Б, В и т.д.

They can be in the sequence they will be done but this is mostly important when one person or one team is going to do the whole thing step by step.

Они могут быть изложены в последовательности, в которой они будут выполняться, но это важно главным образом тогда, когда всю эту программу будет шаг за шагом выполнять один человек или одна команда.

These steps are called TARGETS.

Эти шаги называются ЗАДАЧАМИ.

Each part of the program (each TARGET) is assigned to someone to do or to get done.

Каждая часть программы (каждая ЗАДАЧА) поручается кому-то, кто будет её выполнять или обеспечивать её выполнение.

Care must be taken not to overload persons already loaded and where this occurs

Нужно позаботиться о том, чтобы не перегружать людей, которые уже и без того загружены, и в тех случаях, когда это происходит, для выполнения этой конкретной задачи назначают специальную команду сотрудников или миссию.

one appoints a special personnel or mission for that specific target.

Тот, кто осуществляет надзор за программой, должен следить за тем, чтобы каждая задача выполнялась до конца и чтобы не было невыполненных и наполовину выполненных задач.

The supervision must see that each target gets fully done and no targets not-done and no targets half-done.

Тот, кто осуществляет надзор, должен вести учёт всех завершённых задач на ТАБЛИЦЕ выполнения программы.

It is up to supervision to keep track of all completions on a MASTER sheet.

Тот, кто осуществляет надзор, проводит дебаг тех задач, выполнение которых застревает или задерживается, находя «почему». Это может заключаться в проведении быстрой оценки с целью составления другой формулировки задачи либо в прояснении этой задачи, при этом не должен искажаться запланированный конечный результат.

Supervision debugs those targets that bog or lag by finding in them a Why, which may mean a rapid evaluation of that target to rephrase it or get it clarified without altering its intended accomplishment.

Он может назначить на выполнение этой задачи кого-нибудь другого.

Supervision can reassign a target.

Ожидается, что для любой сложной или объёмной задачи человек, которому она поручена, напишет ПРОЕКТ, если тот, кто поставил задачу, ещё не сделал этого.

It is expected that any complex or extensive target will have a PROJECT written for it by the person to whom it is assigned if not by the originator.

Когда проект завершён, задача ВЫПОЛНЕНА.

By completing this project the target is DONE.

Часто эти проекты требуют утверждения начальником, прежде чем будет начато их выполнение.

Often these projects have to be passed upon by a senior before being begun.

Когда ТАБЛИЦА выполнения программы свидетельствует о том, что все задачи ВЫПОЛНЕНЫ (без несделанных или наполовину сделанных задач и без ложных докладов об их выполнении), можно ожидать, что ситуация будет полностью улажена.

When the MASTER sheet shows all targets DONE (not not-done and not half-done and not falsely reported) full situation handling can be expected.

После того как тот, кто осуществляет надзор за выполнением программы, доложил о выполнении всех задач, движение в направлении идеальной картины или достижение её находится в руках судьбы.

When the supervisor reports all targets done, it is in the hands of fate whether the situation will now be progressed toward or attain the ideal scene.

Точность данных, мастерство оценщика, правильность «почему», компетентность того, кто осуществляет надзор, мастерство людей, выполняющих задачи, а также готовность тех, кто получает следствия всей этой деятельности, принять эти следствия (их человеческие эмоции и реакции) – вот от чего зависит, способствует ли оценка приближению к идеальной картине или её достижению.

The accuracy of the data, the skill of the evaluator, the correctness of the WHY, the competence of the supervisor and the skill of those executing the targets and the willingness of those receiving the effects of all this activity (their human emotion and reaction) determine whether this evaluation approaches or attains the ideal scene.

Все такие оценки должны ПЕРЕСМАТРИВАТЬСЯ, как только прошло достаточно времени, чтобы действия возымели эффект.

All such evaluations should be REVIEWED as soon as the actions have had time to take effect.

Идиотский оптимизм может заставить предположить, что всё хорошо и что в пересмотре нет необходимости.

An idiot optimism can suppose all is well and that it is needless to review.

Но если найденное «почему» было неверным, то ситуация ухудшится, и ухудшение ситуации будет очевидным.

But if this WHY was wrong then the situation will deteriorate and a worsening situation will be apparent.

Поэтому следует смотреть в оба. Ни страстное желание «быть всегда правым», ни высокомерная уверенность в том, что никогда не бываешь неправ, не должны препятствовать проведению добросовестного пересмотра.

Thus a sharp watch has to be set. No thirst for "always being right" or arrogance about never being wrong must prevent an honest review.

Приблизилась ли ситуация к идеальной картине, СООТВЕТСТВУЕТ ли ситуация идеальной картине?

WAS the ideal scene approached or attained?

Или это было неправильное «почему», и теперь все силы ада вырываются на свободу?

Or was it a wrong Why and now is all Hades breaking loose?

Мы не занимаемся тем, что просто вновь настаиваем на правильности «почему» и на необходимости внедрения программы несмотря ни на что.

Now we don't have just renewed insistence that the WHY was right and that the program must go in in spite of all.

У нас неправильное «почему».

We have a wrong Why.

БУДЕТ ОБНАРУЖЕНО, ЧТО ЕСЛИ ВЫ НАШЛИ НАСТОЯЩЕЕ «ПОЧЕМУ», ТО ВСЕ ЛЮДИ В ДАННОЙ ОБЛАСТИ БУДУТ СОТРУДНИЧАТЬ.

IT WILL BE FOUND THAT WHERE YOU HAVE A REAL WHY PEOPLE WILL COOPERATE ALL OVER THE SCENE.

Единственное исключение – это когда присутствуют предатели. Но это лёгкое объяснение, на которое слишком часто покупаются, чтобы оправдать неправильность «почему».

The only EXCEPTION is where there are traitors around. But this is an easy explanation, too often bought to excuse wrong Whys.

Когда во время второй мировой войны немцы обнаружили, насколько неэффективна итальянская разведка, они не могли в это поверить, пытались её улучшить, стали уверены в том, что эти люди предатели, вероятно расстреляли их в огромном количестве и взяли эту службу в свои руки. И потеряли Италию ещё быстрее. Каково бы ни было правильное «почему», у немцев было неправильное. И так же обстоит дело с любым руководителем, который вынужден задавать жару всем подряд – он просто не может найти правильные «почему».

The Germans, when they found in World War II, how ineffective the Italian intelligence service was, couldn't believe it, tried to improve it, became convinced they were traitors, probably shot them in scores and took the service over themselves. And lost Italy even more rapidly. Whatever the right Why was, the Germans had the wrong one. And so does any executive who has to shoot everybody - he just can't find the right Whys.

Нет НИКАКОГО позора в том, чтобы найти неправильное «почему». Позорно не пытаться снова и снова найти правильное «почему», пока это не будет действительно сделано. И тогда облака расходятся, и светит солнце, и птицы заливаются песнями, и ситуация приближается к идеальной картине или идеальная картина достигается.

It is NO disgrace to find a wrong Why. It is only a disgrace not to keep trying on and on until one does find it. Then the clouds open, the sun shines, the birds pour out their souls in purest melody and the ideal scene is approached or reached.

Так что ПЕРЕСМОТР чертовски важен. Ситуации должны улаживаться очень быстро.

So REVIEW is damnably important.

И пересмотр должен проводиться спустя самый короткий период времени, в течение которого улаживание могло дать какой-либо результат.

Situations have to be handled very fast.

And reviews have to be as quick as possible after effect can occur.

Так что вот вам целостная картина.

Ключевыми моментами являются НАБЛЮДЕНИЕ, ОЦЕНКА, ПРОГРАММА, НАДЗОР и ПЕРЕСМОТР.

So here you have the whole view.

Суть наблюдения – в точности.

The keynotes are OBSERVE, EVALUATE, PROGRAM, SUPERVISE and REVIEW.

Суть оценки – в отличном, безупречном знании писем серии «Данные». Суть программы – в знании положения дел.

The heart of Observe is accuracy.

Суть надзора – в том, чтобы добиваться ПОЛНОГО выполнения программы.

The heart of Evaluate is a cool, cold knowledge of the Data Series.

Суть пересмотра – в СКРОМНОМ отношении.

The heart of Program is knowing the scene.

The heart of Supervise is getting it FULLY done.

Если у вас не получается быстро без запинки выпалить всё это, тогда дело в непонятых словах в этой серии. Или вы сражаетесь с каким-нибудь минусом в собственной жизни.

The heart of Review is HUMILITY.

Серия «Данные» – для того, чтобы ею ПОЛЬЗОВАЛИСЬ.

Она работает, потому что в ней разгадана загадка, связанная с логикой.

If you cannot roll all this off rapidly then misunderstood words in this series are in the way. Or one is battling with some outpoint in his own life.

Тому, кто занимается руководством, крупно повезло, поскольку он может составлять программы и улаживать ситуации.

The Data Series is for USE.

Тому, кто занимается разведкой, повезло меньше, поскольку он может лишь предложить провести улаживание, и многие офицеры разведки становились свидетелями бесполезной Арденнской операции, которую предпринимают после того как эти офицеры рассказали своему начальству всё, что выяснили о существовавшем положении дел, но у начальства были свои идеи на этот счёт. Однако ИП серии «Данные» эффективны и в области разведки.

It works because it has unlocked logic.

Анализ данных разрабатывался не в изолированном от мира профессорском кабинете. Анализ появился на свет благодаря попыткам сделать предмет логики ясным, а затем он разрабатывался дальше на одном из самых горячих постов, имевших отношение к оценке, на котором я, тем не менее, достиг большего успеха, чем кто-либо ещё на Земле, и происходило это на фоне разведывательной деятельности во время войны, пропитанной кровью, потом и слезами.

In management one is very fortunate since he can program and handle.

Так что анализ данных сам по себе РЕАЛЕН. Самое важное в нём – работа с ДАННЫМИ. Итак, вот он.

In intelligence one is less fortunate as his handling can only be suggested and many an intelligence officer has watched a useless Battle of the Bulge after he told them all about it and "they" had other ideas. But the Data Series works in intelligence as well.

Я действительно искренне надеюсь, что он поможет вам достичь идеальной картины.

Data analysis was not developed in a professorial out of a lost-to-the-world tower. It was evolved by attempting to explain logic, then was developed on one of the hottest cross-fire but successful evaluation posts on the planet against a background of blood, sweat and tears war intelligence experience.

So it is itself REAL.

The key to it is handling DATA.

So here it is.

I do sincerely hope it serves you in helping to attain your ideal scene.